eine dunkelbraune chinesische Teetasse und ein Teepott

Kintsugi, Wabi-Sabi und Leonard Cohens Ratschlag zum Kern von Agilität

Der japanische Shogun Ashikaga Yoshimitsu besass eine Teeschale, die er über alles liebte. Als sie eines Tages bei einer Zeremonie zerbrach, schickte er sie zu den besten Keramikern, um sie reparieren zu lassen. Damit sie wieder wie neu aussähe. Es misslang. Die Teeschale kam notdürftig geflickt und lieblos repariert zurück. Für den Shogun war dies nicht akzeptabel. Nach vielen gescheiterten Experimenten setzten die Keramiker die Teeschale schliesslich zusammen, indem sie die Bruchlinien mit vergoldetem Urushi-Lack betonten. Jetzt bestand die Teeschale zwar aus den alten Scherben, durch die goldenen Linien war aber eine einfache und vollkommen neue Schönheit entstanden. Der Shogun war begeistert. Fortan hiess diese Technik „Kintsugi“-Kunst. „Kin“ steht für „golden“ und „tsugi“ für Zusammenfügen: Goldenes Zusammenfügen von Zerbrochenem. Das Gold hebt den Makel hervor. Das Unvollkommene verdeutlicht Vergänglichkeit und erinnert an steten Wandel.

Nichts bleibt, nichts ist abgeschlossen

… und nichts ist perfekt. Das ist der Kern des japanischen ästhetischen Prinzips Wabi-Sabi. Wabi-Sabi fusst auf Zen-Prinzipien. Zen akzeptiert Impermanenz, ständigen Wandel und Unvollkommenheit; Kintsugi ist eine Ausdrucksform von Wabi-Sabi.

Es gilt heute als geteilte Weisheit, dass wir in einer Welt von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität leben. Diese „VUKA-Welt“ konfrontiert uns mit „disruptiven Herausforderungen“. Auch wenn diese Plastikwörter, unter denen jeder etwas anderes versteht, uns Vieles einreden möchten, sollten sie uns den klaren Blick nicht trüben.

Herdentrieb Agilität

Ist die Teeschale, die wir so viele Jahre gehegt und geliebt haben, tatsächlich zerbrochen? Falls ja, wird es den Keramikern gelingen, die Teeschale wieder zusammenzusetzen oder braucht es neue Ideen? Oder, weniger bildlich: Reicht es, mit den bislang gültigen Überzeugungen von Unternehmensorganisation, Projektmanagement, Linienführung und Entscheidungsprozessen den VUKA-Herausforderungen entgegenzutreten?

Es ist eine Zeiterscheinung, dass derart rhetorische Fragen reflexhaft mit „Nein“ beantwortet werden. Gleich einem Pendel, das niemals in der Mitte stehen bleibt, sondern nur an den Wendepunkten einen kurzen Moment der Ruhe hat. Die Überzeugungen schwingen in Extreme. Alles muss agil sein oder werden; alles andere hat ausgedient. Ein wahrer Herdentrieb der Management-Überzeugungen hat eingesetzt. Wer nur ein wenig einlädt zu einer reflektiven Tee-Zeremonie hierüber, erhält von der Vox populi schnell das Attribut „von gestern“. Core und Bets haben unterschiedliche Qualitäten. Wie Yin und Yang ist das Eine die Bedingung des Anderen und umgekehrt. Schubladisierung, Stereotypisierung und „One-Size-fits-All“- Denken sind sicher nicht die richtige Antwort, wenn die Welt wirklich VUKA ist.

Professionelles Denken und Handeln tut gut daran, in reflektiven Tee-Zeremonien den klaren Blick zu stärken. Gerade in einer VUKA-Welt sind Richtung, Strukturen und Sinn für erfolgreiche Unternehmen Fixsterne.

Alte Bruchstücke zu Neuem zusammensetzen

Kintsugi schaut nicht nur auf die Bruchlinien; es braucht per Definition die Bruchstücke. Daher ist falsch zu glauben, nur ein neues Paradigma ist seligmachend. Wenn agiles Management der Urushi-Lack ist, dann ist dieser nur nützlich, wenn er Stücke hat, aus denen etwas Neues zusammengefügt werden kann. Dazu gehören auch die Produkte, Prozesse und Kompetenzen, auf denen bisheriger unternehmerischer Erfolg fusst. Die vielen, in der Vergangenheit genossenen, Tassen Tee zu vergessen ist ebenso falsch wie nur davon zu träumen, dass in der Zukunft weiterhin Tee aus der Schale getrunken werden kann, obwohl diese zerbrochen ist.

There’s a crack in everything

Einen Ratschlag im Sinne Agilität gibt der kanadische Künstler Leonard Cohen in seinem Lied „Anthem“: „Forget your perfect offering, there is a crack in everything, that’s how the light gets in.“ Wenn Perfektion nicht möglich ist, weil um uns herum Vieles vukaisiert ist (oder herbeigeredet wird), dann ist Ausprobieren, minimal überlebensfähige Produkte („minimum viable products“), schnelles Scheitern und Rückmeldung unserer Prototypkundin Sarah sowie Adaptation vielleicht doch ein wertschöpfender Weg. Ein einfach sicherer Weg, der nur mit Konsequenz gegangen werden kann, wenn man Unvollkommenheit, permanenten Wandel und Vergänglichkeit akzeptiert. Damit sind wir zurück bei den Prinzipien von Wabi-Sabi. In einem unserer Büros sah ich neulich eine Postkarte an der Wand. Darauf stand: „Hinfallen, Aufstehen, Krone richten, Weitergehen.“ Hat mir gefallen und erinnert an die Keramiker, die versucht haben, den Shogun zufriedenzustellen, auf dem Weg dorthin immer wieder scheiterten, persistent weitersuchten und so Kintsugi erfanden. Das alles passt auch zu unserem Simply Safe-Versprechen gegenüber Sarah.

Permanent unvollkommen

Wenn Wikipedia Recht hat, dann stand Wabi-Sabi bei der Kreation agiler Software- Entwicklung Pate, um zu beschreiben, dass jene Methoden permanent unvollkommen sind. Betriebswirtschaftliche Konzepte als andauernde permanente Provisorien. Providurien. Von einem ästhetischen Prinzip mit Ursprung im japanischen Mittelalter zu einer modernen Management-Methodik. Ein weiter Weg. Und ein Gedanke mit einer eigenen Ästhetik. Wenn ich durch die Lücke von Leonard Cohen blicke und das Licht auf das „agile Manifest“ scheinen lasse, dann finden sich dort Prinzipien wie „Willkommen heissen von Veränderung“ und „Einfachheit als essentielles Prinzip“. Von dort ist der Weg zu Wabi-Sabi und Zen nicht weit.

In Basel gibt es eine alte Brauerei, in der heute Restaurants, Kleinunternehmen und Kunstateliers sind. Das Areal heisst „Werkraum Warteck pp“. „pp“ steht für permanentes Provisorium. Dort trinke ich heute Abend einen Tee.

Hier hört dieser Blog einfach auf. Seine Gedanken sind unvollkommen, vergänglich und lassen Raum für permanenten Wandel.


Autor: Carsten Stolz, Leiter Konzernbereich Finanz

(1968, D/CH, Dr. rer. pol.) studierte an der Universität Fribourg Betriebswirtschaft, wo er mit Schwerpunkt Finanzmanagement auch doktorierte. Anschliessend war er vier Jahre Berater der Practice Unit «Financial Services» bei PricewaterhouseCoopers in Zürich und Genf, bevor er 2002 als Leiter Financial Relations zur Baloise Group kam. Von 2009 bis 2011 war Carsten Stolz Leiter Financial Accounting & Corporate Finance der Baloise Group. Zwischen 2011 und 2017 war er als Leiter Finanzen und Risiko Geschäftsleitungsmitglied der Basler Versicherungen Schweiz. Seit dem 1. Mai 2017 ist Dr. Carsten Stolz Mitglied der Konzernleitung. Er leitet den Konzernbereich Finanz mit seinen Abteilungen Group Accounting & Controlling, Corporate Communications & Investor Relations, Group Risk Management und Corporate IT sowie dem verantwortlichen Aktuar des Schweizer Geschäfts der Baloise und dem Head Regulatory Affairs.


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