Job-Rochade unter Bereichsleitern – Entwicklungchance auf gleicher Ebene

Einstiegsfrage: Wenn du dich auf einen neuen Job bewirbst, bleibst du in der Regel bei deinem Portfolio und deinen Erfahrungen, oder?! Du hast dir Fachkompetenz erarbeitet, du willst darauf aufbauen und ungern in ein Gebiet eintauchen, auf dem du sagen musst: Kann ich nicht, probier’ ich mal aus! Genau das aber haben die Leiter der Baloise im Bereich Operations und IT getan. Sie wechselten in einer Job-Rochade mehrheitlich untereinander die Plätze und brachen so alte Muster auf. Ein mutiges und erfolgreiches Experiment!

Grosser Wechsel Operations & IT

Beatrix Riner ist seit 27 Jahren bei der Baloise. Seit 2009 leitete sie den Kundenservice Schaden. Sie hat ihn aufgebaut und in die Form gegossen, in der er heute existiert. Er ist so etwas wie ihr Baby. Ähnlich empfindet Ralph Thurnherr für seine frühere Leitungsfunktion im Kundenservice Nichtleben. Ralph ist fast 30 Jahre an Bord. Beide haben ihre Babies in 2017 in die Obhut anderer gegeben. Sie waren Teil einer umfangreichen Job-Rochade, die insgesamt sechs Bereichsleiter betraf, und sie erzählen stellvertretend von den Herausforderungen und Erfahrungen, die der strategische Wechsel mit sich brachte.

 

 

Risiken und Chancen abwägen

Initialzünder der Job-Rochade war ein Vortrag zum Thema “Muster aufbrechen” und er gipfelte in der Idee einer zunächst schlankeren Tauschvariante. Erster Vorschlag: Zwei Bereichsleiter wechseln die Posten. Das allerdings kam so gut an, dass plötzlich ein grösseres Wagnis im Raume stand – eine temporäre Rotation aller Abteilungsleiter Operations & IT. “Temporär? – Nein.”, hiess es vom damaligen Gesamtbereichsleiter. “So werdet ihr nie zu den wichtigen Themen vordringen. Wenn, dann wechselt dauerhaft.” Gesagt, getan. Im April 2017 wurden die Diskussionen untereinander intensiver. In Workshops ging es um konkrete Varianten und im Juni war man sich grundsätzlich einig.

Job-Rochade | Loslassen und Loslegen

“Jeder von uns stand in seinem operativen Tagesgeschäft an völlig unterschiedlichen Punkten”, erinnert sich Ralph. “Der eine steckte mitten in einem Projekt, das er abschliessen wollte. Der andere hätte sofort das Neue angehen können.” Bea ergänzt: “Der komplette Prozess verlief entsprechend nicht geradlinig. Es gab durchaus Bedenken. Zunächst unser eigenes Gefühl, die jeweiligen Teams im Stich zu lassen und dann die Gewissheit, dass wir jenen KollegInnen auch Unsicherheit zumuteten. Was würde ein neuer Chef/ eine neue Chefin für sie bedeuten? Wie würde die eingespielte Arbeit fortgesetzt? Das ist nicht leicht. Ich kann alle Beteiligten verstehen.” Aber nach den Workshops folgte die Umsetzung. Im Juli 2017 tauschten die ersten beiden Bereichsleiter, im September alle anderen.

Wünsche ansprechen

“Für jeden von uns”, sagt Bea, ” gab es von Anfang an No Go`s – Bereiche, in die wir individuell nicht wechseln wollten. Sowas musst du auch ansprechen. Sonst gelingt die Job-Rochade nicht.” Ralph nickt. “Jeder von uns ist quasi in eine neue Branche gewechselt mit neuen Kollegen und Stakeholdern. Wir haben zwar unsere Firma und unser Netzwerk behalten, aber alles andere war unbekannt. Das ist ein extremes Gefühl und wenn du von vornherein Bedenken hast, kannst du es gleich sein lassen.” Idealerweise ging der Tausch auf. Jeder Bereichsleiter bekam eine neue Aufgabe, die er oder sie sich zutraute.

Defizite einräumen, Stärken nutzen

“Als die Job-Rochade vollzogen war, herrschte in mir vor allem Demut”, so formuliert es Ralph. “Du triffst im Prinzip auf eine routinierte, eingespielte Mannschaft, kennst kaum jemanden wirklich und musst eingestehen: Sorry Leute, aber fachlich habe ich z.Zt. weniger Ahnung als ihr.” “Das braucht Mut”, fügt Bea hinzu. “Vorher standen wir alle so tief in unseren Themen, tiefer vielleicht als jede(r) andere und nun mussten wir uns alles wieder erarbeiten.” Bea und Ralph erzählen, wie sie sich zunächst in ihre Teams treiben liessen. Erstmal beobachten, Vertrauen schaffen, machen lassen, Andere (die es besser wissen) bestärken. Die Teamleiter waren gefordert. Bei ihnen lag die geballte Fachkompetenz. “Es ist ein Prozess und Zusammenwachsen wie bei jedem Neuanfang”, räumt Ralph ein, “und natürlich haben nicht alle Mitarbeitenden “Juhu  geschrien im Zuge der Job-Rochade. Ihren Respekt mussten wir uns verdienen. Das versteht sich von selbst!”

Job-Rochade | Unbefangenheit nutzen, schneller vorankommen

“Was mir gleich auffiel, war die Leichtigkeit, mit der ich in meinen neuen Themen unterwegs sein kann. Ich trage keinen Rucksack mehr aus der Vergangenheit. Ich widerspreche mich in keinen Entscheidungen. Das gibt mir viel Spielraum.” Beas Begeisterung ist greifbar und Ralph erlebt es ähnlich. “Ich habe das Gefühl, früher für einige meiner Baustellen betriebsblind gewesen zu sein. Vielleicht hatte man sich auch schon an ihnen abgearbeitet. In jedem Fall gehe ich heute sehr frei in Diskussionen. Die ersten Monate habe ich als agile Schaffensphase erlebt. Sowas beflügelt.” Die anderen Bereichsleiter innerhalb der Job-Rochade scheinen ähnlich gut und zügig voranzukommen. “Das ist toll”, sagt Bea. “Eben weil sie anders agieren und einen anderen Blick haben, kommen sie dort voran, wo ich bspw. stagniert bin und genauso ist es umgekehrt. Eine irre Erfahrung.”

Energie und Kreativität

Beatrix Riner, Ralph Thurnherr und all die anderen Bereichsleiter sind mit ihrer Job-Rochade und mit ihren Erfahrungen Vorbilder der Baloise. Beide sind sich einig und vollends überzeugt: Dieses Experiment ist gelungen und eine uneingeschränkte Empfehlung für alle Nachahmer. “Was ich in den vergangenen Monaten an Energie und Kreativität empfunden habe, ist unbezahlbar. Mit der Freude kamen die Ideen einfach automatisch.” Bea strahlt und Ralph setzt einen weiteren Superlativ on top. “Es ist das Beste, das ich in meiner Karriere machen durfte.” Das Wunderbare in diesem Moment des Interviews, sind die Aufrichtigkeit und Authentizität, die beide vereint. Eine wahrhaft empfundene Dankbarkeit für diese Chance!


Beate Hofferbert-Junge, Leiterin Kundenservice Nichtleben

Vom Vortrag zum Thema “Muster aufbrechen” bis hin zur Umsetzung unserer Job-Rochade hat es doch einige Zeit gedauert, die wir im Leitungsteam für einen engen und intensiven Austausch zum Thema genutzt haben. Unsere unterschiedlichen Perspektiven helfen uns, unseren professionellen Kundenservice auch teamübergreifend weiter zu verbessern. In meiner noch überschaubaren Erfahrung bei der Baloise (8 Jahre) profitiere ich aktuell sehr von meinen Teamleitern und Mitarbeitenden mit ihrem fachlichen Know-how. Darauf kann ich mich auch in etwas strengen Zeiten verlassen, während ich mich noch einarbeite.

Guy Modespacher, Leiter Kundenservice Schaden

Um es vorwegzunehmen: Allzu wahnwitzige Vorstellungen zu dieser neuen Herausforderung habe ich mir nicht gemacht. In 28 Jahren Baloise durfte ich mich schon mehrmals auf unbekanntes Terrain begeben, neue Challenges angehen. Es war für mich jedes Mal eine Bereicherung. Dies war auch der Ursprung der Job-Rochade innerhalb Operations & IT: Die Dinge von einer neuen Perspektive betrachten, eingetrampelte Pfade verlassen, neue Ideen einbringen, gemeinsam Prozesse hinterfragen, Kompetenzen delegieren. Kompetenzen delegieren?? Zwangsläufig. Als fachtechnisches Greenhorn stütze ich mich voll und ganz auf die Teamleiter und Mitarbeitenden im Kundenservice Schaden. Eine Win-Win-Situation für jene, die mehr Gestaltungsraum suchen und für mich, der sich einarbeiten kann. Einarbeiten heisst auch Fragen stellen. Fragen, die sich in einer rund laufenden Mannschaft schon lange niemand mehr gestellt hat. Wie kann ich Dinge einfacher gestalten? Diese Narrenfreiheit und zugleich das blinde Verständnis zu meinem Führungsteam geniesse ich und freue mich auf die anstehenden Aufgaben.”


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  1. […] wird z.B. der Mitarbeitende im Kundenservice erst zum Fachspezialist und später zum Kundenberater. Oder Bereichsleiter tauschen untereinander ihre Jobs. Jetzt wirst du sagen – Klar, das ist ja eine Firma – aber ich sage dir: Der-/ oder diejenige […]

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